Widerstand in Begeisterung wandeln

Im Blogbeitrag „Wie sich das Gehirn verändert und was Unternehmen daraus machen können“ haben wir die permanente Veränderung unseres Gehirns erläutert. Es passt sich an neue Gegebenheiten an und verändert sich entsprechend. Es lernt und entwickelt sich und das macht es sogar gern. Veränderungen sind somit kein Problem für unser Hirn.

Die Erfahrung der meisten Manager ist jedoch anders. Bei vielen Change Projekten hat man mit Gegenwind und Widerstand zu kämpfen. Es wird in der Literatur berichtet, dass 50% der Change Projekte scheitern. Das anvisierte Ziel wird vielfach nicht erreicht. Und das liegt meist am Widerstand der Belegschaft. Wenn sich unser Gehirn so gern verändert und entwickelt, warum gehen dann so viele Veränderungen schief? Und wie können wir Veränderungen gehirngerecht gestalten?

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Change Prozesse scheitern, weil wir eine andere Seite unseres Gehirns nicht genügend beachten. Wir sind zwar gut uns an unsere Umwelt anzupassen, doch an erster Stelle stehen unsere Bedürfnisse. Und ganz besonders das Verlangen nach Sicherheit. Und dafür tut unser Gehirn alles. Wenn unser Gehirn also nur ansatzweise die Idee entwickelt, die Situation, in der wir uns befinden, ist gefährlich, dann wird unser Angst und Abwehrsystem angeworfen. Und das führt zu Widerstand. Und je bedrohlicher die Situation wahrgenommen wird, desto größer die Gegenwehr.

Dabei kommt es nicht auf die reale Bedrohung an. Es kommt darauf an, in wie weit sich der Mitarbeiter gefährdet fühlt. Jeder entwickelt da seine eigene Realität. Jeder interpretiert die Situation aufgrund bereits gemachter Erfahrungen. Dinge, die sie nicht als bedrohlich empfinden, können beim anderen die größten Ängste auslösen. Jedes Gehirn ist da anders. Häufig wird dann gegen die Veränderung geschossen und Gründe aufgeführt, warum man das nicht tun sollte. Dabei ist man nicht gegen die Veränderung, sondern dagegen „wie“ verändert wird.

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Meine Erfahrung zeigt, dass die meisten Chefs denken, die Mitarbeiter wollen die Situation nicht verändern und alles beim Status Quo belassen. Das ist jedoch nicht der Fall. Die meisten Menschen schießen nicht gegen die veränderte Situation, sie empfinden nur den Prozess als bedrohlich. Und das führt zu Gegenwehr. Auch wenn der Widerstand etwas Individuelles ist, sind für die meisten Menschen folgende Situationen und Prozesscharakteristiken mit Ängsten verbunden.

  • Schlechte Erfahrungen
    Gab es bereits einmal ein Change Projekt und wurde das als sehr schlecht und bedrohlich wahrgenommen, werden Mitarbeiter bereits durch die Ankündigung eines weiteren Projekts in den gleichen Zustand versetzt. Insbesondere, wenn der Ablauf und die Struktur des Projektes dem ersten sehr ähnlich sind. Wenn also ein Projekt mal schiefgelaufen ist, dann machen sie das nächste ganz anders.
  • Mitarbeiter haben keine Idee davon, was auf sie zukommt
    Wir können nicht in die Zukunft schauen. Aber fast jeder hat einen stabilen Tagesablauf, mit dem er zufrieden ist und mit dem er sich arrangiert hat. Änderungen, die von außen aufgedrückt werden sind da nicht willkommen. Erfahren Mitarbeiter, das sich in Zukunft etwas ändern wird, fangen sie an über die Möglichkeiten zu spekulieren. Und bei den meisten macht sich eine Angst breit, dass sich etwas verschlechtern wird. Und lässt man Menschen für einige Zeit wild spekulieren, dann wird die Angst vor dem was kommt immer größer.
  • Andere bestimmen über meine Zukunft
    Ich hasse nichts so sehr, wie wenn andere Menschen über mein Leben bestimmen. Die Aufforderung „Bring doch mal den Müll runter“ ist ein gutes Beispiel. Selbst, wenn ich es gerade machen wollte, bewirkt die Anweisung eine sofortige Abneigung gegen die Aufgabe und ein Hinauszögern. Dabei finde ich das Resultat und die angestrebte Situation sehr gut. Es liegt also nicht an der Aufgabe an sich, es liegt an dem Prozess. Es geht gegen meinen Selbstwert und meine Autonomie, wenn ich nicht selbst entscheiden kann. Wahrscheinlich bin ich da etwas sensibel oder paranoid, aber ich kann eine ähnliche Abneigung bei vielen Menschen gegen Anweisungen erkennen. Und das ist auch in Veränderungen so. Man kann dem Mitarbeiter nicht sagen: „So, wir machen das jetzt anders. In Zukunft machst Du das so und so“. Auch wenn er nichts sagt, die interne Rebellion ist gewiss.
  • Druck, etwas machen zu müssen
    Ob andere jetzt sagen was ich tun soll oder wie ich es tun soll, ist egal. Ich mag es nicht. Beides beschränkt meine Autonomie und meine Selbstbestimmung. Und viele andere Mitarbeiter mögen es auch nicht. Wenn ich also etwas bis Ende des Tages tun muss, weil mir mein Chef gesagt hat, ich müsste das tun, dann mache ich das nur mit Widerwillen. Habe ich selbst entschieden, das Projekt bis heute Abend zum Abschluss zu bringen, dann arbeite ich mit Begeisterung daran. Ich wehre mich nur gegen den Druck. Und das ist Kopfsache!
  • Angst vor Fehlern
    Wenn Veränderung stattfindet, dann hat das vielfältige Folgen. Vielleicht im Ablauf, in den Verantwortungen, in der Organisation und der Logistik, um nur einige zu nennen. Wenn ich viele Dinge anders machen muss, dann ergibt sich auch eine größere Wahrscheinlichkeit, Fehler zu machen. Wenn Fehler nicht gerne gesehen sind, erhöhen wir durch eine Veränderung die Angst Fehler zu machen. Die Unsicherheit steigt zusätzlich an und der Widerstand steigt.

Wie kann man also eine Veränderung gehirngerecht gestalten
Ich weiß, es geht nicht immer alles einfach und wir machen alle viele Fehler. Sicherlich funktioniert nicht alles gut nach einem vorgegebenen Schema. Folgende Prinzipien haben sich aber in vielen Unternehmen bewährt. Je intensiver sie diese Dinge leben, desto einfacher wird Veränderung von statten gehen und umso begeisterter sind Ihre Mitarbeiter. Ein besonderer Tipp: Sprechen Sie niemals von Change oder Veränderungsprojekten! Benennen Sie es nach dem Ziel. Effizienz-Erhöhungsprojekt oder Qualitäts-Verbesserungsinitiative. Ziele strebt mein Kopf viel lieber an als Veränderung.

  • Mitarbeiter einbinden
    Ich gehe davon aus, dass Mitarbeiter an dem Erfolg der Firma interessiert sind. Schließlich ist ihr Schicksal eng mit dem der ihres Arbeitgebers verbunden. Man kann also zu jeder Zeit mit den Mitarbeitern Lösungen für anstehende Herausforderungen suchen. Teresa Amabile zeigt in ihrem Buch „The progress principle“, dass Mitarbeiter bereit sind viel für die Firma zu tun, wenn es sinnvoll ist und das Unternehmen weiterbringt. Mit allen über die Situation zu diskutieren erhöht ihren Selbstwert und ihr Engagement. Es mehrt die Vielfalt der Ideen und kann zu ganz neuen Wegen führen. Meist wollen Mitarbeiter nur die Möglichkeit haben, ihren Senf dazu zu geben. Sie wollen gehört werden. Wenn Sie also mal was anders machen wollen, fragen Sie doch Ihre Mitarbeiter wie man die Fehlerrate senkt oder wie man ein besonderes Qualitätsziel erreicht.
  • Ziele gemeinsam bestimmen
    Okay, nicht jeder der 20000 Mitarbeiter sollte mit an der Strategie und den Zielen der Firma arbeiten. Aber ausgewählte Mitarbeiter kann man durchaus mit strategischen Aufgaben betreuen (lesen Sie dazu vielleicht mal das Beispiel der Firma Eckes-Granini im Buch „Führen mit Hirn“). Wichtig ist, dass jeder mitbestimmen kann, was er zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann. Ob es um die Abteilungsziele oder nur die Gruppenziele geht; wann immer sich Mitarbeiter engagieren können, erhöht das den Selbstwert, die Motivation und das Engagement und lässt Ängste verfliegen.

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  • Wege zusammen gehen
    Bestimmen Sie nicht nur gemeinsam Ihre Ziele, bestimmen Sie auch gemeinsam den Weg dorthin. Jeder hat seine besonderen Stärken und Fähigkeiten, die er einbringen kann. Nutzen Sie die Potentiale Ihrer Mitarbeiter. Das erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen und lässt Widerstand gar nicht erst entstehen. Wenn sich Jeder einbringen kann und Fehler eine Möglichkeit sind, sich weiter zu verbessern, dann steht einem erfolgreichen Kundenzufriedenheits-Projekt nichts mehr im Wege.

Gehirne verändern sich permanent. Firmen sollten das auch. Aber nicht nur verändern sondern sich ständig verbessern. Das geht mit Hirn (oder sagen wir Neuroleadership) wesentlich besser. Nutzen Sie die Köpfe Ihrer Mitarbeiter richtig! Damit Sie sich nicht mit Widerstand sondern Begeisterung auseinandersetzen müssen.

Ihr Dr. Markus Ramming

Gastbeitrag von Dr. Markus Ramming – Trainer des Ersten Deutschen Zentrum für Leistungsmanagement

Der promovierte Neurobiologe setzt sich mit Herz und Seele für das Thema Neuroleadership und Change ein und hat selbst über 15 Jahre Erfahrung als Führungskraft in der Pharmaindustrie. So kennt er die Probleme, Belange und auch Lösungen für und von Organisationen und Entscheidern in Unternehmen. Mit seinem Wissen und Erfahrung schafft er es Veränderungen voran zu treiben.

Was Zeitmanagement mit Spaß und Begeisterung zu tun hat

To-Do-Listen, Zeitmanagement und Prioritäten setzen gehört zu den täglichen Aufgaben im Arbeitsalltag der meisten Menschen. Da unsere Art der Kommunikation und der Austausch immer schneller ja sozusagen sofort geschieht, steigt auch die Erwartungshaltung bzw. der Umsetzungsdruck nach mehr und schnellerem Bewältigen der anstehenden Aufgaben und Themenstellungen. Diese Diversifikation der Aufgaben gepaart mit der Zunahme der Arbeitsbelastung fordert zwingend das Management der eigenen Ressourcen. Das geordnete Chaos in Form einer Liste bzw. Priorisierung ist auch für unser Gehirn eine Wohltat, eine Struktur, an der sich unser Gehirn orientieren kann. Genau deshalb sind To-Do-Listen generell auch etwas sehr Sinnvolles. Aber wie kann diese nun gehirngerecht und motivierend genutzt werden?

Die Methode des Präsidenten Eisenhowers ist dem ein oder anderen vielleicht bekannt. Dieser ordnete Aufgaben nach den Prinzipien Wichtig/nicht-Wichtig und Dringend/nicht-Dringend. Aus diesen leiten sich folgende vier Aufgabenkategorien ab: Wichtig und dringlich, Wichtig, aber nicht dringlich, Nicht wichtig, aber dringlich und weder wichtig noch dringlich. Nach diesem Prinzip lassen sich Aufgaben in das Eisenhowersche Prioritätenkreuz einordnen und die To-Do Liste effektiv sortieren und abarbeiten.

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Dabei wird aber eine wichtige Kategorie der Arbeit außen vorgelassen, der Spaß. Ja Arbeit kann und sollte im besten Fall auch Spaß machen. Denn die Erkenntnis der Neurobiologie, dass sich mit Begeisterung und einem Gefühl der persönlichen Wichtigkeit für die Aufgabe, die Arbeit schneller und leichter erledigen lässt. – eben Spaß macht, ist zum Glück nicht mehr neu.

Spaß an der Arbeit
Ehrlicherweise ist aber Spaß an der Arbeit für die meisten Arbeitnehmer allerdings keine Realität. Viele Werte dazu prägen uns schon in der Schulzeit. Leistung wird in einem Schulnotensystem bewertet und Freiheiten eigentlich komplett eingeschränkt. Das führt häufig dazu, dass dieser Druck und fehlende Autonomie von Vorgesetzten, die selbst in den früher üblichen, vertikalen Hierarchien Karriere gemacht haben, an Ihre Mitarbeiter weitergegeben wird.

Der Gallup „Engagement Index“ für Deutschland wird jährlich durch Befragung von Angestellten erhoben und kommt regelmäßig zu dem Ergebnis, dass fast dreiviertel der Befragten sich mit Ihrem Unternehmen nur gering verbunden fühlen und Dienst nach Vorschrift machen. 15 % besitzen gar keine Emotionale Bindung zum Unternehmen, ebenso viele Mitarbeiter sprechen im Gegensatz aber von einer hohen emotionalen Bindung zum Unternehmen. Das Meinungsforschungsinstitut Gallup nennt ganz klar die Vorgesetztenrolle, den wichtigsten Faktor für die emotionale Bindung. Von den Führungskräften ist entscheidend abhängig wie lange Mitarbeiter ihrem Unternehmen treu bleiben und auch wie einsatzfreudig und produktiv sie sind. Leider gaben nur etwa 20% der befragten Mitarbeiter an „die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“.

wütend, genervt

Erfolgsfaktor Führung
Daher sind gerade Führungskräfte gefragt, sich mit den Themen Motivation, Kommunikation und Konfliktlösung auseinanderzusetzen. In diesen wichtigen Punkten zeigen sich die Erkenntnisse Gehirnforschung und Neurobiologie als besonders hilfreich, da sie die grundlegenden Prozesse unseres Denkens und Handelns, mit den zugrundeliegenden Prozessen in unseren Zellen, Organen und Gehirn im Zusammenspiel mit Hormonen und Botenstoffen erklären. Wenn der Ansatz aus dem Neuroleadership und die daraus gewonnenen Erkenntnisse auf bekannte Managementtheorien übertragen werden, kann Führung gezielt auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen und die vorherrschenden Defizite umkehren. Dazu ist es als Führungskraft sehr wichtig, erst einmal selbst ein Verständnis von den Funktionen des Gehirns zu bekommen und wie sich das eigene Tun und Handeln gegenüber den Mitarbeitern auswirkt. Unternehmen und Entscheider sollten schnellstmöglich erkennen, dass sie nicht nur Mitarbeiter brauchen die Ihre Pflicht erfüllen, sondern kreativ sind, mitdenken und Verantwortung übernehmen. Eigenschaften die mit der Begeisterung für die eigene Arbeit einhergehen.

Erfolgsfaktor Begeisterung
Wer mit Begeisterung an einer Aufgabe arbeitet, hat viele Vorteile – es macht Spaß, die Zeit vergeht wie im Flug und der nachhaltige Lerneffekt ist größer, wenn Neues versucht und Lösungswege gefunden werden. Als Kleinkinder ist die Neugier und der Lernwille aus entwicklungsbiologischer Sicht natürlich hoch, dementsprechend lassen Sie sich leicht begeistern. Im Laufe des Lebens nimmt das ab, insbesondere Routineaufgaben werden nicht die Hirnareale stimulieren können, die für begeistertes Lernen nötig sind. Mehr dazu können Sie in unserem Beitrag „Lernen ist Leben – Leben ist Lernen“ erfahren. Aber man kann sich zumindest für vieles wirklich Begeistern, wenn man sich nur dafür entscheidet, dass diese Aufgabe und Tätigkeit jetzt wichtig ist, im Sinne von wirklich persönlich wichtig.

Gerade bei einer To-Do-Liste gibt es natürlich auch Aufgaben, die auf den ersten Blick keinen Spaß machen – hier hilft es hinter die Aufgabe zu schauen. Warum ist diese Aufgabe wichtig – was resultiert daraus für ein anderes Ergebnis, das wiederum Sinn gibt. Wozu ist diese Aufgabe für weitere Themen wichtig? Eigentlich sollten wir die To-Do-Listen als eine Art Abenteuer-Liste sehen und sie viel neugieriger betrachten, als wir das generell tun. Denn genau dann entsteht Begeisterung beim Bewältigen der kleinen Hürden und Schwierigkeiten die diese Aufgaben mit sich bringen. Dieser Flow-Effekt ist es, bei dem alles reibungslos läuft und man dann abends denkt „Woah, da habe ich aber etwas geleistet.“. Im Mittelhirn werden Nervenzellen angeregt, die eine Vielzahl an neuroplastischen (Nervenzellen-verändernden) Botenstoffen, wie Adrenalin, Noradrenalin, Dopamin und Endorphine ausschütten. Diese breiten sich in einer Kaskade in all die Bereiche aus, die im Moment der Begeisterung schon aktiv sind und werden dann ausgebaut und verstärkt – das Grundprinzip des menschlichen Lernens und der Motivation. Und genau hier kann ich als Führungskraft meinen Mitarbeitern gegenüber schon ein Vorbild sein und ihnen auch bei der Priorisierung ihrer Aufgaben Unterstützung geben und nach den oben genannten Prinzipien entsprechend agieren.

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Aufgaben nach Leistungsfähigkeit sortieren
Und jetzt nochmals zurück zum Anfang und zum Eisenhowerschen Prioritätenkreuz. Aus unserer Sicht gilt es hier mit dem Ansatz der Priorisierung ein wenig zu brechen und noch mehr auf weitere Aspekte einzugehen. Wie oben schon erwähnt, ist es sehr wichtig, das eigene Entdecken und Gestalten zu integrieren, den Sinn des Abarbeitens für sich herauszufinden und ganz wichtig den eigenen Biorhythmus mit einzubeziehen. Unsere größte Leistungsfähigkeit haben wir am Vormittag zwischen 8.00 Uhr und 12.00 Uhr. Gerade dieser Aspekt fließt häufig gar nicht in unsere To-Do-Listen mit ein. Wenn Sie direkt morgens schon wichtige Punkte Ihrer To-Do-Liste erledigen, haben Sie einen guten Garant dafür, dass der Tag für Sie viel aktiver und motivierter weiter geht, als wenn Sie gerade diese Punkte auf den Nachmittag oder Abend legen bzw. vor sich her schieben. Das gilt vor allem auch für unangenehme Aufgaben für die Sie sich nicht so sehr begeistern können. Probieren Sie es einfach aus!

Wer tiefer in dieses spannende Themenfeld „Biologie der Begeisterung“ eintauchen möchte, kann dies bei einem unserer neu aufgelegten Thementage 2019 tun. Der nächste Thementag ist bereits am 31.Januar 2019 im Schloss zu Hopferau zum Thema „Unser Stress- und Begeisterungssystem – Spielmacher der Veränderung“. Die Seminare und Thementage werden geleitet von Alexander Feil – Heilpraktiker und Coach mit langjähriger Erfahrung in der ganzheitlichen Therapie und Diagnostik. Weitere Informationen zu allen Terminen für das 1. Halbjahr 2019 finden Sie auf der Webseite des Ersten Deutschen Zentrum für Leistungsmanagement.

Mein erster Kontakt mit Neuroleadership

Im Laufe meines Berufslebens hatte ich mich schon oft mit Teambuilding und Managementratgebern auseinandergesetzt. Man lernt die Kollegen ein wenig besser kennen und erhält Tipps für die Strukturierung von Meetings oder des Terminkalenders. Meist waren diese aber alle sehr ähnlich und die Erkenntnisse blieben weitestgehend aus.

Die Verbindung zwischen Gehirnforschung, Management und Führungstheorie war mir zwar bekannt, doch hatte ich keine tieferen Kenntnisse. Da mein Arbeitgeber Weiterbildungen und Seminare aktiv fördert, lag das Neuroleadership Seminar des Ersten Deutschen Zentrums für Leistungsmanagement nahe. Bei diesem noch relativ neuen Ansatz werden zwei Themengebiete kombiniert und Erkenntnissen der Neurowissenschaften auf bekannte Managementtheorien übertragen.

Das Seminar im Schloss zu Hopferau hat mir sehr gut gefallen und das Team des Zentrums für Leistungsmanagement bat mich, einen Blogbeitrag über meine Erfahrung sowie die gewonnenen Erkenntnisse zu schreiben.

Das im Allgäu beheimatete Erste Deutsche Zentrum für Leistungsmanagement sagt von sich selbst, es beschäftige sich mit den Themen Gehirnforschung, Biologie, Medizin und lehrt seinen Teilnehmer, wie sie begeisterter, leistungsfähiger und veränderungsbereit werden.

Neugierig machten mich besonders, die Punkte Motivation und Kommunikation aus Sicht des Gehirns sowie die Möglichkeit, Zusammenarbeit mit Kollegen gehirnregerecht zu gestalten – das ist für mich privat, wie beruflich von großer Relevanz.

Zentrum für Leistungsmanagement, Seminar, Workshop, Notizen, Vortrag

Obwohl ich keine Führungskraft bin, habe ich die Chance bekommen daran teilzunehmen. Geleitet wurde das Seminar von Dr. Markus Ramming, der promovierte Neurobiologe bringt umfassende Erfahrungen als Führungskraft in der Pharmabranche mit. Dies konnte man in seinen Erläuterungen deutlich spüren, denn gerade die vielen konkreten Beispiele machten das komplexe Thema Gehirn und Motivation verständlicher.

Dr. Ramming behandelte alle, die im Handout aufgelistete Punkte. An der ein oder anderen Stelle hätte ich mir einen tieferen Einstieg gewünscht, aber da hätte ich wahrscheinlich das zweitägige Neuroleadership Seminar besuchen müssen. Dr. Ramming meinte, dass dieses mehr Raum für Gruppenarbeiten bietet und so das neue Wissen gleich angewendet werden kann.

Besonders gefallen haben mir die wissenschaftlich fundierten Erkenntnisse und Studien, mit denen Dr. Ramming seine Ableitungen für das Management und Führungsverhalten belegen konnte. Diese ganz neue Art auf das berufliche Miteinander zu blicken hat mir einige Aha-Momente beschert. Die kleinen Gedankenspiele, die am eigenen Beispiel und praxisnahen Erlebnisse, die Eigenheiten unseres Gehirns aufzeigen, haben bei mir diesen Effekt verursacht. Wir können von der sogenannten Neuroplastizität lernen, die beschreibt, dass unser Gehirn ständig lernt, auch im Alter und es vor allem auf das Training ankommt und darauf für was wir unser Gehirn nutzen. Es war spannend von dieser gigantischen Lernmaschine zu hören, in der ständig neue Verbindungen geschaffen werden und alte „Wege“ oder nicht genutzte Gedankengänge langsam verschwinden. Das hat mir das Gefühl gegeben, nicht mehr diese mysteriöse „Blackbox“ in meinem Kopf zu haben, sondern ein greifbares Organ, das ich auch gezielt beeinflussen und trainieren kann.

Spannend für mein Berufsleben fand ich die angesprochenen Faktoren, welche die eigene und die Motivation der Kollegen beeinflussen lassen. Da geht es dann auch gleich in den Bereich des Primings und der bedürfnisorientierten Kommunikation. Auch hier haben wir wieder mit vielen konkreten Beispielen gearbeitet. Was ich mitgenommen habe und auch auf jeden Fall in meine tägliche Arbeit integrieren möchte, ist mir mehr Zeit zu geben um Inne zu halten und die Automatismen, die sich in den Arbeitsabläufen festgesetzt haben, zu hinterfragen bzw. zu überdenken. Denn erst dann habe ich die Chance meine etablierten Denkmuster zu überwinden und kann so offener, konkreter und zielgerichteter mit meinen Kollegen kommunizieren.

Zentrum für Leistungsmanagement, Seminar, Workshop, Teilnehmer, Notizen

Ich habe den Eindruck, dass viele Menschen mit einem Halbwissen unterwegs sind was Kommunikation und Motivation angeht, welches Sie in Ratgebern und Seminaren aufgeschnappt haben. So ging es mir auf jeden Fall. Mit Hilfe des Schnupperseminars konnte ich einige dieser Wissensfragmente für mich zu logischen Handlungsanweisungen zusammenfügen. Aber gerade dass hinter dem Neuroleadership-Ansatz fundierte wissenschaftliche Erkenntnisse stecken, machen das Seminar für jeden interessant – egal ob vorgebildet, führungserfahren oder als Managementneuling.

Auf jeden Fall möchte ich nun auch das zweitägige Seminar im Schloss zu Hopferau besuchen. Die Termine dafür, habe ich bereits in meinem Kalender notiert.

Mit freundlichen Grüßen,

Victoria Meder, Consultant BERA GmbH

Neuroleadership – Als Führungskraft die Tücken des Gehirns erkennen

Aus dem ganzen Hype um Neuroleadership drängt sich mir die Frage auf: Müssen wir Neurowissenschaftler werden, um besser führen zu können?
Um es klar zu sagen. Nein, müssen wir nicht. Genauso wenig, wie wir Psychologie studieren müssen, um gut führen zu können. Man muss ja auch nicht sein Auto in und auswendig kennen, um gut Autofahren zu können. Besonders, wenn wir es nur für die Fahrt zu Supermarkt und zur Arbeit nutzen. Wollen wir aber mal auf die Rennstrecke und an die Leistungsgrenze gehen, sollten wir doch mal mit der Bedienungsanleitung unterhalten. Damit wir wissen, was wir beachten müssen, um alles herauskitzeln zu können.

Gehirngerechtes Führen
Genauso ist es mit dem Hirn. Neuroleadership ist wie eine Bedienungsanleitung, welche uns hilft unsere Führungsqualitäten zu verbessern. Die gibt es ja bei den vielen Management-Gurus schon zu Hauf, aber eben keine, die wissenschaftlich an die Sache herangehen. Und so kommt Unsinn wie „Carrot and stick“ (was sich im Deutschen mit „Zuckerbrot und Peitsche“ übersetzten lässt) oder die „burning platform“ (das heraufbeschwören einer imminenten Krise um Veränderung zu erreichen) in Umlauf und hält sich hartnäckig in den Köpfen unserer Führungskräfte. Ich weiß nicht, wie viel Führungsprobleme auf deren Konto gehen. Ich bin aber der Meinung, das gerade in einer Welt, die mehr und mehr populistischen Phrasen hinterherläuft, sollte eine seriöse wissenschaftlich fundierte Herangehensweise ans Management eine besondere Wichtigkeit haben. Für uns selbst und den Erfolg unserer Firma.

Die Tatsache, dass in Deutschland viele Mitarbeiter frustriert, demotiviert und unglücklich mit dem Chef sind, zeigt, dass die alten Ansätze häufig nicht greifen. Konsequenz: Es wird dringend ein neuer Managementstil gebraucht. Erstaunlich ist das ganz besonders deshalb, weil fast alle Führungskräfte mit denen man redet, behaupten extrem gut mit Menschen umgehen zu können.

Doch es geht nicht nur um den Umgang mit den Mitarbeitern. Auch in den Bereichen Strategie, Marketing, Entscheidungsfindung oder Innovation kann Neuroleadership entscheidende Impulse und praktische Lösungen bieten. Um nur mal ein Thema aufzugreifen: Wir nehmen unseren Kopf sehr gern als funktionierende Maschine war. Viele Wissenschaftler haben indes gezeigt, dass unser Kopf nicht so gut funktioniert, wie wir das von uns denken (oder er es uns vorspiegelt). Wie ein Auto, das zwar fährt, aber dessen Straßentauglichkeit durch kaputte Radlager, verrostete Bremsscheiben und hakelndes Getriebe eingeschränkt ist.

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Fehler im Management – vom Gehirn getäuscht
Es fasziniert mich gerade an mir selbst zu bemerken, dass fast alle unsere Lösungen und Entscheidungen von Neigungen und Vorlieben geprägt sind, die uns zu voreingenommenen Urteilen drängen. Zu allem Übel, sind uns diese Triebfedern der Entscheidung gar nicht bewusst. Wir rennen quasi blind in unser Glück oder Unglück. Die Fehlentscheidungen und Täuschungen hat Nobelpreisträger Daniel Kahneman in seinem Buch (Langsames Denken, schnelles Denken) ausführlich beschrieben.

Eine der typischen Täuschungen unserer Zeit entsteht in der Planung. Wir reduzieren die Komplexität auf ein paar Variablen und akzeptieren diese als Wahrheit. Wir unterschätzen dabei regelmäßig das in unserer komplexen Umwelt unsere Entscheidungsgrundlage nur eine schwache Abstraktion der Realität sein kann. Das wird besonders bei Gruppenentscheidungen ignoriert, weil man sich auf den anderen verlässt (Stichwort groupthink). Risiken und die Ressourcen in unseren Projekten werden so drastisch unterschätzt, Budgetüberschreitungen und Zeitverschiebungen sind vorprogrammiert.

Dieser erste Fehler zieht dann häufig den Trugschluss hinter sich her, das Projekt unbedingt, unabhängig von den schon entstandenen Kosten, fortzuführen (sunk cost fallacy). Man hat sich auf das Projekt geeinigt, deshalb muss es ein Erfolg werden. Auch wenn die Resultate eher dünn und die Prognosen nicht so rosig, wir verfolgen das Projekt weiter. Entscheidungen werden durchgezogen.

Gestützt wird das durch unser Vertrauen in uns selbst. Fehler werden ignoriert und klein geredet und Erfolge groß. Man bestätigt sich, richtig zu handeln, und beachtet die Fehler nicht. Besonders in einer Situation, in der die Bilanzen gar nicht so schlecht aussehen.

Unser Gehirn ist verantwortlich für diese Täuschungen. Wir brauchen Vertrauen in uns selbst, um nicht in Depressionen zu versinken. Wir müssen uns die Umwelt so erklären, dass wir nicht schlecht dastehen. Fehler geben wir nicht zu, weil es nicht zu unserem Selbstbild passt. Das ist im Prinzip gut und richtig, aber manchmal führt es in die Irre. Selbsterkenntnis ist hier der erste Weg zur Besserung.

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Aus Fehlern lernen
Viele wissen um die Limitierungen unseres Gehirns. Tut sich deshalb etwas an unserer Entscheidungskultur in Firmen? Ich habe bis jetzt wenig Veränderung festgestellt. Dabei wäre es doch im Sinne des Risikomanagements sinnvoll, für die wichtigsten Fehlerquellen entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Neuroleadership setzt hier an. Es hilft, unsere Prozesse, Kultur und Firma in einem anderen Licht zu sehen und hinter die Fassade zu schauen. Wir sind ehrlicher und direkter, aber am Ende auch gesünder. Erst die Erkenntnis über die Funktions- und Denkweisen unseres Gehirns lassen eine Analyse und Reflektion unseres Handels im Großen wie im Kleinen zu. Wir lernen mit den Limitierungen unseres Kopfes zu leben und diesen intensiver zu gebrauchen. Die Selbsterkenntnis führt zu einer positiven Veränderung. Deshalb sind Auszeiten, in denen wir unser Denken und Handeln mal aus einer anderen Perspektive betrachten so wertvoll. Für den Einzelnen kann das die Meditation, Tai-Chi, die Woche im Kloster oder das Gespräch mit einem Freund oder Mentor sein. Für die Firma sind es die Retreats, bei denen das eigene Denken und Handeln mal auf den Prüfstand kommt. Inspektion fürs Gehirn, sozusagen.

Gastbeitrag von Dr. Markus Ramming – Trainer des Ersten Deutschen Zentrum für Leistungsmanagment
Der promovierte Neurobiologe setzt sich mit Herz und Seele für das Thema Neuroleadership ein und hat selbst über 15 Jahre Erfahrung als Führungskraft in der Pharmaindustrie. So kennt er die Probleme, Belange und auch Lösungen für und von Organisationen und Entscheidern in Unternehmen. Mit seinem Wissen und Erfahrung schafft er es Veränderungen voran zu treiben.

Mein Besuch im NeuroLeadership Institute

Vergangene Woche durfte ich einen dreitägigen Intensiv-Workshop am renommierten NeuroLeadership Institute in London besuchen. Zusammen mit 15 weiteren Neurotrainern aus ganz Europa beschäftigten wir uns mit dem Thema „brain based Coaching“, also dem gehirnbasierten Training. Ziel des Workshops war es, zu lernen, wie es Führungskräften gelingen kann, ihre Mitarbeiter schnell und effektiv für einen Change-Prozess zu begeistern.
SSP-LondonViele von Ihnen dürften sich verwundert die Augen reiben, mit welch einfachen Mitteln dies eigentlich zu bewerkstelligen ist. Liegen die Tatsachen doch auf der Hand und sind uns in den meisten Fällen schon seit Kindertagen bekannt. Verkürzt lässt sich sagen, dass Veränderung vor allem dann gut umsetzbar ist, wenn wir wenig abgelenkt sind, Raum für die Wiederholung von neu erlerntem erhalten und uns darüber im Klaren sind, dass wir keinen freien Willen haben.

In der Theorie hört sich das natürlich sehr einfach an. Um sich und seine Mitarbeiter für die Umsetzung dieser Wege hin zu einem Change-Prozess zu bewegen, ist es wichtig, sich auch mit dem Hintergrund dieser Maßnahmen zu beschäftigen. Wer sich z.B. ein ablenkungsfreies Arbeitsumfeld schaffen möchte, kann damit beginnen, sein Handy während einer Konzentrationsphase abzuschalten. In London fiel uns dies erstaunlich schwer. Es hatte den Anschein, als wüssten einige von uns gar nicht mehr, wie man ein Smartphone abschalten kann.

Der Hintergrund hierzu findet sich im präfrontalen Cortex, dem Ort unseres Gehirns, an dem unsere Impulsbremse beheimatet ist. Wenn wir wissen, dass uns über das eingeschaltete Handy eine Nachricht erreichen könnte, haben wir den unbewussten Drang, dies auch immer wieder zu überprüfen. In bildgebenden Studien konnte beobachtet werden, dass uns diese Impulskontrolle extrem viel Energie kostet. Wollen wir diese aber auf andere Art und Weise nutzen, um z.B. über eine neue Geschäftsstrategie nachzudenken, sollten wir uns eine energiesparende Umwelt schaffen. Auch die Einführung von Reflexionszeiten wird von vielen Führungskräften auch heute noch unterschätzt. Finden beispielsweise nach einem Meeting kleine Gesprächsrunden statt, in denen die Inhalte noch einmal besprochen werden, unterstützt dies den Lernprozess und führt dazu, dass auch komplexere Fragestellungen vom Gehirn erfasst werden können.

Wirklich spannend war für mich die Erkenntnis, dass es vielleicht gar keinen freien Willen, aber ein freies Nein gibt. Im Klartext heißt das: Wir können nicht kontrollieren, worüber wir gerade nachdenken. Vom unbewussten bis zum bewussten Gedankengang vergehen nur etwa 300 Millisekunden. Aber wir haben die Möglichkeit, unsere Gedanken zu steuern und diejenigen unter ihnen, die Stress für uns bedeuten durch ein klares „Nein“ abzuwenden.

Zusammenfassend lässt sich also sagen: Schalten Sie in wichtigen Momenten Ihr Handy aus, reflektieren Sie komplexe Zusammenhänge mit Ihren Kollegen und geben Sie Ihrem Verstand hin und wieder ein klares „Nein“. Dann steht einem Change-Prozess so gut wie nichts mehr im Weg.

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