Neue Arbeitswelt – Neue Führung [Video]

Neuroleadership-Experte Dr. Markus Ramming sprach beim BusinessForum auf dem Bürkert Campus in Criesbach zum Thema „Neue Arbeitswelt – Neue Führung“. Mit seinen Impulsen aus der Hirnforschung regte er die Gäste zum Nachdenken und Diskutieren an.

Ramming stelle gängige Führungsprinzipien aufgrund neuester wissenschaftlichen Erkenntnisse der Gehirnforschung infrage. So lautete eine seiner zentralen Aussagen: „Kontrolle und Stabilität passen nicht zur neuen Arbeitskultur, die von permanentem Wandel und agilen Arbeitsmethoden geprägt ist, denn Veränderung ist das Normale.“.

Die wesentliche Erkenntnis des Abends: „Wichtig ist es, die Einstellung in unseren Köpfen zu ändern. Erfahrungen und Herausforderungen verändern die Architektur des Gehirns und entwickeln uns weiter“, so der Neurowissenschaftler. „Unser Gehirn wird glücklich und zufrieden, wenn wir es entwickeln.“ Ramming forderte daher auf, sich mit Zielen, nicht mit Problemen zu beschäftigen und zu reflektieren welche Gedanken uns füttern – gute oder schlechte?

Nehmen auch Sie wertvolle Anregungen und inspirierende Impulse für die zukunftsorientierte Gestaltung Ihrer Führungsarbeit mit!

Der Referent Dr. Markus Ramming
Der promovierte Neurobiologe war über 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen der pharmazeutischen Industrie tätig. Seit 2008 arbeitet er als Neuroleadership-Experte, Trainer und Berater bzw. als Dozent am Ersten Deutschen Zentrum für Leistungsmanagement und an verschiedenen bayrischen Hochschulen.
Darüber hinaus betreut Dr. Ramming Change-/Entwicklungsprojekte und hat gerade sein neuestes Buch „Neuro-Change“ veröffentlicht.

Die Initiatoren
Das BusinessForum wurde vom HR-Spezialisten BERA, der Sparkasse Hohenlohekreis und dem Wirtschaftsmagazin RegioBusiness ausgerichtet. Die drei Veranstalter präsentieren innovative Themen, hochkarätige Referenten und bieten wertvolle Impulse sowie ein lebendiges Netzwerk für Unternehmensvertreter.

Ein Blick ins Buch: „Neuro Change“ von Dr. Markus Ramming

Neuro_Change_Buch_HaufeNoch Druckfrisch ist das 2019 im Haufe Verlag erschienene Buch „Neuro Change“ vom Neurobiologen und Trainer des Zentrums für Leistungsmanagement, Dr. Markus Ramming. Titel wie auch Untertitel „Antworten der Hirnforschung auf den Wandel im Management“ vermitteln bereits deutlich worum es im Buch geht. Changeprozesse sind mit dem Blick auf den kleinsten und zugleich wichtigen Baustein der Veränderung zu beleuchten: unser Gehirn. Change ist das Management Thema schlecht hin, insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung und Internationalisierung.

Mit seinem wissenschaftlich-neurobiologischen Ansatz geht Dr. Markus Ramming an die Wurzel der Herausforderung – Wandel nachhaltig in Organisationen und bei deren Mitarbeitern herbeizuführen.

Veränderungen fangen mit einem selbst an
Besonders wichtig ist Dr. Ramming Veränderung vom Individuum ausgehend zu überdenken und zu implementieren. Er sieht die Schritte für tiefgreifende Erneuerungen in folgender Reihenfolge: Eigene Veränderung, Veränderung anderer und dann der Wandel im Unternehmen. Entsprechend dem Satz Mahatma Gandhis: „Sei Du selbst die Veränderung, die Du in der Welt bewirken willst“ ist das größte Kapitel seines Buchs auch das der „Persönlichen Veränderung“. Erst dann geht er auf die „Veränderung anderer“ sowie Teams und Firmen ein. Er behandelt die Themen Beziehungen, Zugehörigkeit, Fairness, Motivation, Entscheidungen, Autonomie, Konflikte, Kultur mal aus der Sicht des Gehirns.

Die Einleitung führt kurz zusammengefasst die grundlegenden Funktionen und Eigenschaften des Gehirns sowie die Arbeitsprinzipien unserer Körpers wie zum Beispiel dem Nervensystem auf. Mit diesem wissenschaftlichen Hintergrund wird der Leser dann zur „Persönlichen Veränderung“ geführt. In 12 Unterkapiteln wird ausführlich erklärt, welche Veränderungen erreichbar sind, wie die Motivation dazu geschaffen werden kann, welche Erkenntnisse dazu nötig sind und wo wir uns selbst und der gewünschten Veränderung entgegenstehen. Genauso aber auch was unsere Gene, Persönlichkeit und Fähigkeiten mit den individuellen Changeprozessen zu tun haben und wie positive aber vor allem negative Emotionen darauf wirken.

Nützliches zum Nachschlagen
Es folgen das schon angesprochene Kapitel „Veränderung anderer“, dass auf gemeinsame Ziele und Bedürfnisse aber auch wieder auf die individuellen Perspektive, im Sinne des Mitfühlens und Vorbild sein eingeht. Im wertvollen Anhang werden gehirnspezifische Fachausdrücke erklärt, die durch Zeichnungen sehr gut verständlich werden. Auch Fragen finden sich dort, die sie sich selbst und anderen Menschen stellen können – privat wie beruflich. Diese sind so formuliert, dass sie unser Gehirn auf positive Weise stimulieren und auf unsere Ziele ausgerichtet sind. So können Gespräche, Gedanken und Situationen geschaffen werden, die frei von negativen Glaubenssätzen sind. Darüber hinaus sind 16 konkrete aber auch sehr kreative Tipps für spezielle Aktionen und Eingriffe in die Organisation bzw. Unternehmenskultur im Anhang ausgeführt. Im Literaturverzeichnis finden sie weiterführende Literatur und wissenschaftliche Beleg für die aufgeführten Experimente und Beispiele.

Fazit
Dr. Markus Ramming wechselt in seinem Buch mehrfach in die Position eines Ich-Erzählers und berichtet von Beispielen aus seinem Alltag bzw. persönlichen Erfahrungen die er als Führungskraft in der Pharmabranche gesammelt hat. Diese Erzählweise schafft eine Nähe und führt dazu, dass die teilweise komplexen Inhalte stets anschaulich erklärt und damit verständlich bleiben. Einige Abschnitte enthalten zudem Übungen die das gelernte festigen, zur konkreten Anwendung anleiten und so zur Veränderung motivieren. Die Übungen bleiben dabei stets im umsetzbaren Rahmen. Dr. Ramming ist Wissenschaftler auf der Suche nach Erkenntnis und Wahrheit. Das merkt man auch an seinem Buch das mit Schaubildern, Bezügen zu Studien und anderen wissenschaftlichen Publikationen versehen ist. Dabei bleibt er immer verständlich und stellt wie Eingangs beschrieben den Menschen in den Mittelpunkt bzw. sieht die Veränderung aus der individuellen Perspektive. Im Gegensatz zum häufigen Blick auf das Ganze bzw. der Organisation, eine erfrischend neue Sichtweise. Die für den Arbeitsalltag einen besonderen nutzen hat. Denn durch diese Form der Darstellung wird klar warum Veränderungen so häufig scheitern. Eben weil die Veränderungen nicht wirklich durchdacht und gehirngerecht durchgeführt worden sind. Aus diesen Beispielen und der eigenen Erfahrung kann dann eine individuelle Herangehensweise an Mitarbeiterführung entstehen, die gelingt. Aber nicht nur Führungskräfte können viel für die eigene Entwicklung lernen. Auch wer sich im Allgemeinen für das Gehirn und dessen Eigenheiten Interessiert hat mit den Inhalten von „Neuro Change“ aus der Theorie und Praxis große Freude.

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Den Autor und Trainer Dr. Markus Ramming können Sie auch am 06. und 07. Juni im Schloss zu Hopferau kennenlernen. In seinem zweitätigen Seminar Neuroleadership stecken einige Inhalte aus seinem neuen Buch und viele weitere Themen die Neurobiologie und Management bzw. Führung verbindet. Die Seminare im kleinen Kreis sind schnell ausgebucht, also melden Sie sich noch heute unter kontakt@zentrum-fuer-leistungsmanagement.com oder Telefonisch unter +49 8364 098489-30. Weitere Informationen und Details wie Inhalte und Preis finden Sie auf unserem Seminarblatt.

Autor
Der promovierte Neurobiologe, Dr. Markus Ramming, war über 15 Jahre in verschiedenen Führungspositionen der pharmazeutischen Industrie tätig. Seit 2008 hat er sich auf Neuroleadership spezialisiert und begleitet als Experte internationale Changemanagement- und Führungskräfteentwicklungsprojekte. Zudem arbeitet er als Dozent an verschiedenen bayrischen Hochschulen, ist Trainer und Coach sowie Buchautor.

Nudging – ein kleiner Schubs zur Motivation

Nudge ist Englisch und bedeutet Stoß, Schups oder Stups. Die Theorie hinter dem Nudging kommt aus den Wirtschaftswissenschaften und wurde 2008 von zwei amerikanischen Wissenschaftler im Buch „Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness“ erstmal besprochen. Sie ordnen den Begriff der Verhaltensökonomie zu und bezeichnen damit verschiedene Methoden um das Verhalten von Menschen (positiv) zu beeinflussen.

Elefantenbaby bekommt einen Schubs.

Diese kleinen Anstupser werden auf vielfältige Weise im Marketing, im öffentlichen Raum, bei Produktplatzierung, bei Benutzeroberflächen, im Industriedesign, aber auch am Arbeitsplatz und im Arbeitsumfeld genutzt. Prominente Beispiele sind die Piano-Stufen die durch die Töne beim auftreten zum Wechsel von der Rolltreppe zur sportlich-manuellen Variante bewegen soll. In Japan gibt es eine Musical-Road: Rillen im Asphalt erzeugen durch die Abrollgeräusche beim Überfahren eine Melodie. Doch erst, wenn sich exakt an die Geschwindigkeitsbegrenzung gehalten wird, ertönt diese harmonisch und hat damit den Nebeneffekt, dass die Autofahrer mit der richtigen Geschwindigkeit fahren. In Deutschland kennen wir die roten und grünen Smileys die uns am Ortseingang auf spielerische Weise zur richtigen Geschwindigkeit bewegen sollen. Aber es gibt auch einfache Methoden für das Büro, mit denen man die Mitarbeiter zu einem positiv nachhaltigen Verhalten anleiten kann, wie z.B. alle Drucker mit der Voreinstellung doppelseitiger Druck zu versehen, das ist für die meisten Anwendungen ausreichend und spart Papier. In der Kantine liegen die Äpfel in Augenhöhe und sind einfach griffbereit, die Schokoriegel könnten dann hingegen weiter unten oder mit ein wenig mehr Aufwand erreichbar sein. Ein interessantes Beispiel wird aktuell in der Politik diskutiert: soll die Organspende nach dem Opt-In oder Opt-Out also generell (mit Option auf Verweigerung) oder nur mit Zustimmung möglich sein.

Verhaltensänderungen herbeiführen
Im Grunde geht es also darum Verhaltensänderungen auszulösen, ohne dabei die üblichen Methoden der Verbote, Gebote oder monetären Anreize zu verwenden. Grundlage für einen effektiven Nudge ist eine ebenso einfache wie geniale Idee. Meist haben diese kleinen Anstupser und Veränderungen etwas mit der Motivation also auch dem Spaß und der Begeisterung an der Arbeit zu tun. Eventuell entstehen erst Kosten und Personalaufwand, die sich dann aber sehr schnell lohnen können. Einsatzgebiete in der Arbeitswelt sind häufig: Work-Life-Balance, Familienförderung, Bewegung, Ernährung (Brainfood) und Kreativität. Aber auch in der Führung von Mitarbeitern und bei der Zielerreichung können Nudges der kleine Anstoß hin zur positiven Veränderung sein.

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Eigene Nudges einführen
Die Entwicklung eines Nudges funktioniert ähnlich dem allgemeinen Design Prozess mit den Stationen Konzeption, Entwicklung, Umsetzung und Nachbetreuung. Startpunkt ist immer ein Problem oder besser eine Herausforderung die gelöst werden soll. Selten geht es gut mit einer vorgefertigten Lösung auf Problemsuche zu gehen nur um jetzt diese eine Lösung anzuwenden.

Daher steht am Anfang die Analyse: Welches Verhalten soll geändert werden? Wie, wo und wann tritt das unerwünschte Verhalten auf oder bleibt ein erwünschtes Verhalten aus? Welchen Personenkreis möchten Sie ansprechen? Was treibt diese Personen an bzw. warum verhalten sie sich so? Wie sieht das gewünschte Verhalten aus? (Hier ist es wichtig realistisch zu bleiben und gegebenenfalls das Vorhaben einer kritischen Machbarkeitsprüfung zu unterziehen.)

Wichtiger Teil der Analyse ist das Erkennen von Barrieren sowie vorteilhaften Faktoren für das Nudging-Projekt. Und zwar auf den Ebenen des individuellen Mitarbeiters, der Kultur sowie Struktur der Organisation oder Unternehmens. So finden Sie sinnvolle Anknüpfungspunkte aber auch ernste Hindernisse in Struktur und Kultur, die das Verhalten beeinflussen. Dann ist es mit einem Anstupser nicht mehr getan und es müssen unter Umständen kulturelle sowie strukturelle Reformen angegangen werden. Mit einer stabilen Analyse ist der Grundstein für die erfolgreiche Verhaltensveränderung gegeben. Bevor es jetzt aber in die Ausgestaltung des eigentliches Nudges geht, ist es sinnvoll Erfolgskriterien festzulegen anhand derer später die Wirkung gemessen werden kann. Das kann mittels Kennzahlen oder auch einer Mitarbeiterbefragung geschehen. Die gesamte Analysephase wie auch die Erfolgskriterien sollten in einem oder am besten mehreren Workshops erarbeitet werden, in dem Führungskräfte, Mitarbeiter und vor allem mindestens ein Vertreter der Zielgruppe, welche man mit den Nudging Maßnahmen erreichen möchte, gemeinsam an der Idee arbeiten. Diese Perspektivenvielfalt verhindert eine Lösung „von oben herab“ die womöglich nicht angenommen wird.

Nudge-Ideen
Steht das Projekt auf einem stabilen Analyse-Fundament kann mit der Entwicklung bzw. dem Design der Nudge-Ideen begonnen werden. Hier kann sich wieder an den letzten Schritten des Design Prozesses orientiert werden. Das Brainstorming steht im Mittelpunkt und dient der Sammlung von Ideen, die im ersten Schritt noch nicht bewertet, sondern nur gesammelt werden. Anschließend wird über die besten Ideen abgestimmt und eventuell auch ein Prototyp angefertigt, das reicht von der Skizze auf Papier, ein Ausdruck, ein Rollenspiel oder ein kurzer Test in „freier Wildbahn“. Dabei sollte wieder die anzusprechende Zielgruppe mit eingebunden werden. So stellt sich schnell heraus was funktioniert und welche Idee im nächsten Schritt implementiert werden soll.

Ist die Nudge-Idee eingeführt und eine nachhaltige Auseinandersetzung gewünscht, erinnern wir uns an die vorher definierten Erfolgskriterien und machen uns an die Auswertung des Zielverhaltens. Eventuell bietet es sich an, die Idee zuerst nur in bestimmten Abteilungen oder Standorten zu implementieren, so hat man wie bei der Kontrollgruppe einer wissenschaftlichen Studie den Vergleich. In weiteren Workshops werden nun Wirksamkeit und Effektivität der Maßnahme untersucht und auch gleich Verbesserungen angegangen. Denn sonst wäre die Vorarbeit bei einem nicht oder nur schlecht funktionierenden Nudge umsonst gewesen.

Dem Umfang der Intervention entsprechend dauert die Einführung eines Nudges. Kleine Veränderungen  können auch an einem Nachmittag ohne viel Analyse und Evaluation entstehen. Andere Projekte, vor allem, wenn Sie Struktur und Kultur einer Organisation betreffen, sind langfristige Engagements. Gut gemachte Nudges beschleunigen Veränderungsprozesse. Noch ein Tipp: Transparenz bei Gestaltung und Implementierung eines Nudge ist ein wichtiger Faktor aber natürlich auch ein zweischneidiges Schwert. Ein Ansatz ist es, für alle Beteiligten den Prozess so offen wie möglich zu kommunizieren, dann entsteht auch nicht der Eindruck von Manipulation und der daraus resultierenden Verweigerung. Viele Nudges sind offensichtlich und brauchen keiner Erklärung, führen aber unbewusst zur Verhaltensänderung, hier kann man die Intention auch verschweigen. Wiederum führen andere Ideen, wenn sie offen gelegt werden zu einer Verweigerungshaltung. Daher muss je nach Situation entschieden werden, ob die direkte Kommunikation bzw. Offenlegung der Maßnahme und Intention erwünscht, nötig oder absolut geboten ist.

Pfeil auf weißer Mauer

Inspiration oder was andere schon erfolgreich gemacht haben
Große Nudging-Projekte gehen oftmals das Arbeitsumfeld mit architektonischen Maßnahmen an, es werden Lern- und Innovationsräume geschaffen in Form von Bibliotheken und Meetingräumen mit Post-Its und Whiteboards. Offene Arbeitsplätze und freie Arbeitsplatzwahl, digitale Belegungspläne sollen die Begegnung, den Austausch und damit die Innovation fördern. Viel schneller und mit keinen bis geringen Kosten verbunden ist es einfach Haustiere z. B. Hunde auf der Arbeit zu erlauben. Die anfängliche Ablenkung pendelt sich ein, übrig bleibt die Bewegung, der Stressabbau (Kontakt mit Tieren verringert wissenschaftlich nachgewiesen das Stresshormon Adrenalin und erhöhen das Bindungshormon Oxytocin) und die integrativen Fähigkeiten die ein Bürohund mitbringt.

Visuelles Feedback ist auch eine Methode das Verhalten zu beeinflussen. Ein Energiemonitor der den aktuellen Energieverbrauch des Gebäudes zeigt führt dazu, dass Mitarbeiter Geräte im Standby ausschalten, bei genügend Sonne das Licht und auch die Heizung niedriger drehen, allein weil das Thema präsent ist und anschaulich gemacht wird. Diese Idee gibt es auch für produzierende Betriebe und nennt sich Shopfloor Management, welches heutzutage hauptsächlich digital über Bildschirmen den Mitarbeitern in der Produktion aktuell Auskunft über Aufträge, Ziele, Stückzahlen, Ausschuss, SOLL/IST Abweichung und weitere Kennzahlen gibt. Diese Sichtbarmachung von Zielen funktioniert auch analog im Büro oder auf internen Plattformen, hier können dann auch gute Ergebnisse und Abschlüsse publiziert werden. Daraus darf aber keine Kultur entstehen, die solche Leistungen im Übermaß zelebrieren, wie zum Beispiel die Ausrufung eines Mitarbeiters des Monats. Das führt schnell zur Demotivation der restlichen Mitarbeiter, die dann vermeintlich nicht genug Leistung oder Engagement bringen. An der Motivation versuchen Organisationen auch mit der Einführung von Apps anzusetzen. Im Verbund mit Gamification soll der Arbeitsalltag spielerisch bereichert oder erledigte Aufgaben belohnt, sei es durch einen Score oder ein postiv emotionales Feedback. Diese Apps haben dann auch meist Funktionen wie Kalender, Mail, Dokumentenverwaltung aber auch die Möglichkeit in andere Teams und Projekte zu sehen und für deren Inhalte ein „like“ da zu lassen.

Schild mit Pfeil zur Information

Fazit
Nudging findet in vielen Gebieten Anwendung und kann nachweislich Verhalten nachhaltig positiv beeinflussen. Kritiker hingegen sehen in dieser Art der sanften Manipulation eine Bevormundung. Gefährlich wird Nudging wenn es in der Politik eingesetzt wird und im Verborgenen geschieht, an Parlamenten und Gerichten vorbei und damit dann auch die Grundrechte beschneidet. Wenn Nudging aber offen kommuniziert wird und die Entscheidungen dahinter klar sind, entsteht eine Entscheidungsarchitektur die keinen Zwang ausübt, sondern die Optionen gewichtet und zu besseren Entscheidungen führt und so große Wirkung erzielen kann. Im Berufsleben können Sie für mehr Spaß und Begeisterung und damit zu einer hohen Motivation führen. Nicht an der Belegschaft aber am Individuum setzt das Erste Deutsche Zentrum für Leistungsmanagement an. In den Seminaren Neuroleadership und Biologie der Begeisterung lernen die Teilnehmer u. a. die neurobiologischen Zusammenhänge kennen und wie sich diese auf Führung, Motivation und Leistungsfähigkeit auswirken. Wenn Sie selbst schon ein begeisterter Teilnehmer unserer Seminare sind, dann nutzen Sie doch gleich das erste Mal Nudging und geben Sie Ihrem Kollegen direkt einen Verweis auf unser Angebot: https://www.zentrum-fuer-leistungsmanagement.com/termine.html#termine

Die Informationen zum Prozess der Entwicklung eines Nudges sind aus dem Blogbeitrag: „Nudging in der Organisation: Der Nudge Design Prozess“ von Nicole Behringer auf wissensdialoge.de entnommen.

Widerstand in Begeisterung wandeln

Im Blogbeitrag „Wie sich das Gehirn verändert und was Unternehmen daraus machen können“ haben wir die permanente Veränderung unseres Gehirns erläutert. Es passt sich an neue Gegebenheiten an und verändert sich entsprechend. Es lernt und entwickelt sich und das macht es sogar gern. Veränderungen sind somit kein Problem für unser Hirn.

Die Erfahrung der meisten Manager ist jedoch anders. Bei vielen Change Projekten hat man mit Gegenwind und Widerstand zu kämpfen. Es wird in der Literatur berichtet, dass 50% der Change Projekte scheitern. Das anvisierte Ziel wird vielfach nicht erreicht. Und das liegt meist am Widerstand der Belegschaft. Wenn sich unser Gehirn so gern verändert und entwickelt, warum gehen dann so viele Veränderungen schief? Und wie können wir Veränderungen gehirngerecht gestalten?

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Change Prozesse scheitern, weil wir eine andere Seite unseres Gehirns nicht genügend beachten. Wir sind zwar gut uns an unsere Umwelt anzupassen, doch an erster Stelle stehen unsere Bedürfnisse. Und ganz besonders das Verlangen nach Sicherheit. Und dafür tut unser Gehirn alles. Wenn unser Gehirn also nur ansatzweise die Idee entwickelt, die Situation, in der wir uns befinden, ist gefährlich, dann wird unser Angst und Abwehrsystem angeworfen. Und das führt zu Widerstand. Und je bedrohlicher die Situation wahrgenommen wird, desto größer die Gegenwehr.

Dabei kommt es nicht auf die reale Bedrohung an. Es kommt darauf an, in wie weit sich der Mitarbeiter gefährdet fühlt. Jeder entwickelt da seine eigene Realität. Jeder interpretiert die Situation aufgrund bereits gemachter Erfahrungen. Dinge, die sie nicht als bedrohlich empfinden, können beim anderen die größten Ängste auslösen. Jedes Gehirn ist da anders. Häufig wird dann gegen die Veränderung geschossen und Gründe aufgeführt, warum man das nicht tun sollte. Dabei ist man nicht gegen die Veränderung, sondern dagegen „wie“ verändert wird.

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Meine Erfahrung zeigt, dass die meisten Chefs denken, die Mitarbeiter wollen die Situation nicht verändern und alles beim Status Quo belassen. Das ist jedoch nicht der Fall. Die meisten Menschen schießen nicht gegen die veränderte Situation, sie empfinden nur den Prozess als bedrohlich. Und das führt zu Gegenwehr. Auch wenn der Widerstand etwas Individuelles ist, sind für die meisten Menschen folgende Situationen und Prozesscharakteristiken mit Ängsten verbunden.

  • Schlechte Erfahrungen
    Gab es bereits einmal ein Change Projekt und wurde das als sehr schlecht und bedrohlich wahrgenommen, werden Mitarbeiter bereits durch die Ankündigung eines weiteren Projekts in den gleichen Zustand versetzt. Insbesondere, wenn der Ablauf und die Struktur des Projektes dem ersten sehr ähnlich sind. Wenn also ein Projekt mal schiefgelaufen ist, dann machen sie das nächste ganz anders.
  • Mitarbeiter haben keine Idee davon, was auf sie zukommt
    Wir können nicht in die Zukunft schauen. Aber fast jeder hat einen stabilen Tagesablauf, mit dem er zufrieden ist und mit dem er sich arrangiert hat. Änderungen, die von außen aufgedrückt werden sind da nicht willkommen. Erfahren Mitarbeiter, das sich in Zukunft etwas ändern wird, fangen sie an über die Möglichkeiten zu spekulieren. Und bei den meisten macht sich eine Angst breit, dass sich etwas verschlechtern wird. Und lässt man Menschen für einige Zeit wild spekulieren, dann wird die Angst vor dem was kommt immer größer.
  • Andere bestimmen über meine Zukunft
    Ich hasse nichts so sehr, wie wenn andere Menschen über mein Leben bestimmen. Die Aufforderung „Bring doch mal den Müll runter“ ist ein gutes Beispiel. Selbst, wenn ich es gerade machen wollte, bewirkt die Anweisung eine sofortige Abneigung gegen die Aufgabe und ein Hinauszögern. Dabei finde ich das Resultat und die angestrebte Situation sehr gut. Es liegt also nicht an der Aufgabe an sich, es liegt an dem Prozess. Es geht gegen meinen Selbstwert und meine Autonomie, wenn ich nicht selbst entscheiden kann. Wahrscheinlich bin ich da etwas sensibel oder paranoid, aber ich kann eine ähnliche Abneigung bei vielen Menschen gegen Anweisungen erkennen. Und das ist auch in Veränderungen so. Man kann dem Mitarbeiter nicht sagen: „So, wir machen das jetzt anders. In Zukunft machst Du das so und so“. Auch wenn er nichts sagt, die interne Rebellion ist gewiss.
  • Druck, etwas machen zu müssen
    Ob andere jetzt sagen was ich tun soll oder wie ich es tun soll, ist egal. Ich mag es nicht. Beides beschränkt meine Autonomie und meine Selbstbestimmung. Und viele andere Mitarbeiter mögen es auch nicht. Wenn ich also etwas bis Ende des Tages tun muss, weil mir mein Chef gesagt hat, ich müsste das tun, dann mache ich das nur mit Widerwillen. Habe ich selbst entschieden, das Projekt bis heute Abend zum Abschluss zu bringen, dann arbeite ich mit Begeisterung daran. Ich wehre mich nur gegen den Druck. Und das ist Kopfsache!
  • Angst vor Fehlern
    Wenn Veränderung stattfindet, dann hat das vielfältige Folgen. Vielleicht im Ablauf, in den Verantwortungen, in der Organisation und der Logistik, um nur einige zu nennen. Wenn ich viele Dinge anders machen muss, dann ergibt sich auch eine größere Wahrscheinlichkeit, Fehler zu machen. Wenn Fehler nicht gerne gesehen sind, erhöhen wir durch eine Veränderung die Angst Fehler zu machen. Die Unsicherheit steigt zusätzlich an und der Widerstand steigt.

Wie kann man also eine Veränderung gehirngerecht gestalten
Ich weiß, es geht nicht immer alles einfach und wir machen alle viele Fehler. Sicherlich funktioniert nicht alles gut nach einem vorgegebenen Schema. Folgende Prinzipien haben sich aber in vielen Unternehmen bewährt. Je intensiver sie diese Dinge leben, desto einfacher wird Veränderung von statten gehen und umso begeisterter sind Ihre Mitarbeiter. Ein besonderer Tipp: Sprechen Sie niemals von Change oder Veränderungsprojekten! Benennen Sie es nach dem Ziel. Effizienz-Erhöhungsprojekt oder Qualitäts-Verbesserungsinitiative. Ziele strebt mein Kopf viel lieber an als Veränderung.

  • Mitarbeiter einbinden
    Ich gehe davon aus, dass Mitarbeiter an dem Erfolg der Firma interessiert sind. Schließlich ist ihr Schicksal eng mit dem der ihres Arbeitgebers verbunden. Man kann also zu jeder Zeit mit den Mitarbeitern Lösungen für anstehende Herausforderungen suchen. Teresa Amabile zeigt in ihrem Buch „The progress principle“, dass Mitarbeiter bereit sind viel für die Firma zu tun, wenn es sinnvoll ist und das Unternehmen weiterbringt. Mit allen über die Situation zu diskutieren erhöht ihren Selbstwert und ihr Engagement. Es mehrt die Vielfalt der Ideen und kann zu ganz neuen Wegen führen. Meist wollen Mitarbeiter nur die Möglichkeit haben, ihren Senf dazu zu geben. Sie wollen gehört werden. Wenn Sie also mal was anders machen wollen, fragen Sie doch Ihre Mitarbeiter wie man die Fehlerrate senkt oder wie man ein besonderes Qualitätsziel erreicht.
  • Ziele gemeinsam bestimmen
    Okay, nicht jeder der 20000 Mitarbeiter sollte mit an der Strategie und den Zielen der Firma arbeiten. Aber ausgewählte Mitarbeiter kann man durchaus mit strategischen Aufgaben betreuen (lesen Sie dazu vielleicht mal das Beispiel der Firma Eckes-Granini im Buch „Führen mit Hirn“). Wichtig ist, dass jeder mitbestimmen kann, was er zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann. Ob es um die Abteilungsziele oder nur die Gruppenziele geht; wann immer sich Mitarbeiter engagieren können, erhöht das den Selbstwert, die Motivation und das Engagement und lässt Ängste verfliegen.

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  • Wege zusammen gehen
    Bestimmen Sie nicht nur gemeinsam Ihre Ziele, bestimmen Sie auch gemeinsam den Weg dorthin. Jeder hat seine besonderen Stärken und Fähigkeiten, die er einbringen kann. Nutzen Sie die Potentiale Ihrer Mitarbeiter. Das erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen und lässt Widerstand gar nicht erst entstehen. Wenn sich Jeder einbringen kann und Fehler eine Möglichkeit sind, sich weiter zu verbessern, dann steht einem erfolgreichen Kundenzufriedenheits-Projekt nichts mehr im Wege.

Gehirne verändern sich permanent. Firmen sollten das auch. Aber nicht nur verändern sondern sich ständig verbessern. Das geht mit Hirn (oder sagen wir Neuroleadership) wesentlich besser. Nutzen Sie die Köpfe Ihrer Mitarbeiter richtig! Damit Sie sich nicht mit Widerstand sondern Begeisterung auseinandersetzen müssen.

Ihr Dr. Markus Ramming

Gastbeitrag von Dr. Markus Ramming – Trainer des Ersten Deutschen Zentrum für Leistungsmanagement

Der promovierte Neurobiologe setzt sich mit Herz und Seele für das Thema Neuroleadership und Change ein und hat selbst über 15 Jahre Erfahrung als Führungskraft in der Pharmaindustrie. So kennt er die Probleme, Belange und auch Lösungen für und von Organisationen und Entscheidern in Unternehmen. Mit seinem Wissen und Erfahrung schafft er es Veränderungen voran zu treiben.

Was Zeitmanagement mit Spaß und Begeisterung zu tun hat

To-Do-Listen, Zeitmanagement und Prioritäten setzen gehört zu den täglichen Aufgaben im Arbeitsalltag der meisten Menschen. Da unsere Art der Kommunikation und der Austausch immer schneller ja sozusagen sofort geschieht, steigt auch die Erwartungshaltung bzw. der Umsetzungsdruck nach mehr und schnellerem Bewältigen der anstehenden Aufgaben und Themenstellungen. Diese Diversifikation der Aufgaben gepaart mit der Zunahme der Arbeitsbelastung fordert zwingend das Management der eigenen Ressourcen. Das geordnete Chaos in Form einer Liste bzw. Priorisierung ist auch für unser Gehirn eine Wohltat, eine Struktur, an der sich unser Gehirn orientieren kann. Genau deshalb sind To-Do-Listen generell auch etwas sehr Sinnvolles. Aber wie kann diese nun gehirngerecht und motivierend genutzt werden?

Die Methode des Präsidenten Eisenhowers ist dem ein oder anderen vielleicht bekannt. Dieser ordnete Aufgaben nach den Prinzipien Wichtig/nicht-Wichtig und Dringend/nicht-Dringend. Aus diesen leiten sich folgende vier Aufgabenkategorien ab: Wichtig und dringlich, Wichtig, aber nicht dringlich, Nicht wichtig, aber dringlich und weder wichtig noch dringlich. Nach diesem Prinzip lassen sich Aufgaben in das Eisenhowersche Prioritätenkreuz einordnen und die To-Do Liste effektiv sortieren und abarbeiten.

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Dabei wird aber eine wichtige Kategorie der Arbeit außen vorgelassen, der Spaß. Ja Arbeit kann und sollte im besten Fall auch Spaß machen. Denn die Erkenntnis der Neurobiologie, dass sich mit Begeisterung und einem Gefühl der persönlichen Wichtigkeit für die Aufgabe, die Arbeit schneller und leichter erledigen lässt. – eben Spaß macht, ist zum Glück nicht mehr neu.

Spaß an der Arbeit
Ehrlicherweise ist aber Spaß an der Arbeit für die meisten Arbeitnehmer allerdings keine Realität. Viele Werte dazu prägen uns schon in der Schulzeit. Leistung wird in einem Schulnotensystem bewertet und Freiheiten eigentlich komplett eingeschränkt. Das führt häufig dazu, dass dieser Druck und fehlende Autonomie von Vorgesetzten, die selbst in den früher üblichen, vertikalen Hierarchien Karriere gemacht haben, an Ihre Mitarbeiter weitergegeben wird.

Der Gallup „Engagement Index“ für Deutschland wird jährlich durch Befragung von Angestellten erhoben und kommt regelmäßig zu dem Ergebnis, dass fast dreiviertel der Befragten sich mit Ihrem Unternehmen nur gering verbunden fühlen und Dienst nach Vorschrift machen. 15 % besitzen gar keine Emotionale Bindung zum Unternehmen, ebenso viele Mitarbeiter sprechen im Gegensatz aber von einer hohen emotionalen Bindung zum Unternehmen. Das Meinungsforschungsinstitut Gallup nennt ganz klar die Vorgesetztenrolle, den wichtigsten Faktor für die emotionale Bindung. Von den Führungskräften ist entscheidend abhängig wie lange Mitarbeiter ihrem Unternehmen treu bleiben und auch wie einsatzfreudig und produktiv sie sind. Leider gaben nur etwa 20% der befragten Mitarbeiter an „die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“.

wütend, genervt

Erfolgsfaktor Führung
Daher sind gerade Führungskräfte gefragt, sich mit den Themen Motivation, Kommunikation und Konfliktlösung auseinanderzusetzen. In diesen wichtigen Punkten zeigen sich die Erkenntnisse Gehirnforschung und Neurobiologie als besonders hilfreich, da sie die grundlegenden Prozesse unseres Denkens und Handelns, mit den zugrundeliegenden Prozessen in unseren Zellen, Organen und Gehirn im Zusammenspiel mit Hormonen und Botenstoffen erklären. Wenn der Ansatz aus dem Neuroleadership und die daraus gewonnenen Erkenntnisse auf bekannte Managementtheorien übertragen werden, kann Führung gezielt auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen und die vorherrschenden Defizite umkehren. Dazu ist es als Führungskraft sehr wichtig, erst einmal selbst ein Verständnis von den Funktionen des Gehirns zu bekommen und wie sich das eigene Tun und Handeln gegenüber den Mitarbeitern auswirkt. Unternehmen und Entscheider sollten schnellstmöglich erkennen, dass sie nicht nur Mitarbeiter brauchen die Ihre Pflicht erfüllen, sondern kreativ sind, mitdenken und Verantwortung übernehmen. Eigenschaften die mit der Begeisterung für die eigene Arbeit einhergehen.

Erfolgsfaktor Begeisterung
Wer mit Begeisterung an einer Aufgabe arbeitet, hat viele Vorteile – es macht Spaß, die Zeit vergeht wie im Flug und der nachhaltige Lerneffekt ist größer, wenn Neues versucht und Lösungswege gefunden werden. Als Kleinkinder ist die Neugier und der Lernwille aus entwicklungsbiologischer Sicht natürlich hoch, dementsprechend lassen Sie sich leicht begeistern. Im Laufe des Lebens nimmt das ab, insbesondere Routineaufgaben werden nicht die Hirnareale stimulieren können, die für begeistertes Lernen nötig sind. Mehr dazu können Sie in unserem Beitrag „Lernen ist Leben – Leben ist Lernen“ erfahren. Aber man kann sich zumindest für vieles wirklich Begeistern, wenn man sich nur dafür entscheidet, dass diese Aufgabe und Tätigkeit jetzt wichtig ist, im Sinne von wirklich persönlich wichtig.

Gerade bei einer To-Do-Liste gibt es natürlich auch Aufgaben, die auf den ersten Blick keinen Spaß machen – hier hilft es hinter die Aufgabe zu schauen. Warum ist diese Aufgabe wichtig – was resultiert daraus für ein anderes Ergebnis, das wiederum Sinn gibt. Wozu ist diese Aufgabe für weitere Themen wichtig? Eigentlich sollten wir die To-Do-Listen als eine Art Abenteuer-Liste sehen und sie viel neugieriger betrachten, als wir das generell tun. Denn genau dann entsteht Begeisterung beim Bewältigen der kleinen Hürden und Schwierigkeiten die diese Aufgaben mit sich bringen. Dieser Flow-Effekt ist es, bei dem alles reibungslos läuft und man dann abends denkt „Woah, da habe ich aber etwas geleistet.“. Im Mittelhirn werden Nervenzellen angeregt, die eine Vielzahl an neuroplastischen (Nervenzellen-verändernden) Botenstoffen, wie Adrenalin, Noradrenalin, Dopamin und Endorphine ausschütten. Diese breiten sich in einer Kaskade in all die Bereiche aus, die im Moment der Begeisterung schon aktiv sind und werden dann ausgebaut und verstärkt – das Grundprinzip des menschlichen Lernens und der Motivation. Und genau hier kann ich als Führungskraft meinen Mitarbeitern gegenüber schon ein Vorbild sein und ihnen auch bei der Priorisierung ihrer Aufgaben Unterstützung geben und nach den oben genannten Prinzipien entsprechend agieren.

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Aufgaben nach Leistungsfähigkeit sortieren
Und jetzt nochmals zurück zum Anfang und zum Eisenhowerschen Prioritätenkreuz. Aus unserer Sicht gilt es hier mit dem Ansatz der Priorisierung ein wenig zu brechen und noch mehr auf weitere Aspekte einzugehen. Wie oben schon erwähnt, ist es sehr wichtig, das eigene Entdecken und Gestalten zu integrieren, den Sinn des Abarbeitens für sich herauszufinden und ganz wichtig den eigenen Biorhythmus mit einzubeziehen. Unsere größte Leistungsfähigkeit haben wir am Vormittag zwischen 8.00 Uhr und 12.00 Uhr. Gerade dieser Aspekt fließt häufig gar nicht in unsere To-Do-Listen mit ein. Wenn Sie direkt morgens schon wichtige Punkte Ihrer To-Do-Liste erledigen, haben Sie einen guten Garant dafür, dass der Tag für Sie viel aktiver und motivierter weiter geht, als wenn Sie gerade diese Punkte auf den Nachmittag oder Abend legen bzw. vor sich her schieben. Das gilt vor allem auch für unangenehme Aufgaben für die Sie sich nicht so sehr begeistern können. Probieren Sie es einfach aus!

Wer tiefer in dieses spannende Themenfeld „Biologie der Begeisterung“ eintauchen möchte, kann dies bei einem unserer neu aufgelegten Thementage 2019 tun. Der nächste Thementag ist bereits am 31.Januar 2019 im Schloss zu Hopferau zum Thema „Unser Stress- und Begeisterungssystem – Spielmacher der Veränderung“. Die Seminare und Thementage werden geleitet von Alexander Feil – Heilpraktiker und Coach mit langjähriger Erfahrung in der ganzheitlichen Therapie und Diagnostik. Weitere Informationen zu allen Terminen für das 1. Halbjahr 2019 finden Sie auf der Webseite des Ersten Deutschen Zentrum für Leistungsmanagement.